管理过头，比没有管理更可怕！

发布时间：2018-04-03

很多人在创业的时候都要学企业管理，怎么学呢？大概是上网找个培训机构报名，花几千元买课程听听。

然后参加各种交流会什么的，还附送一套世界500强企业管理的制度和管理员工的手册。多省事儿，可以用这些东西来“制裁”自己的员工。

不想花钱的话就在网上随便找找相关的“鸡汤”文章，用来充门面也够了。

没错，多数创业者们干过这种事情，连做的梦都差不多：按照世界500强企业的管理制度，自己的公司也能很轻松地成为500强之一，那么赚几个亿更不是问题了。

事实上是怎样的呢？500强企业的管理制度确实很完善，可创业公司依旧每个月有人离开，加了工资也留不住。

难道花了几千块学的东西不是真的？或者说创业者没有努力拼搏过？不，花钱学来的内容都是干货，而且创业者们也都很勤奋，可以像马云、王健林、雷军等这样的成功企业家一样通宵达旦地工作，能够在一天里只睡四五个小时，甚至连春节都不休息。

其实不管是500强企业的成功管理学，还是那些企业家们的工作态度，你就是全模仿来了也没什么卵用。

因为对于创业刚起步的创业者们来讲，他们只有创业的热情却缺乏运营管理的经验，所以才总想复制一段别人成功的经历，企图让自己能少走一段弯，但是往往总是忘记别人的成功是自己无法复制来的。

要知道每家企业的项目不同，其经营理念和环境也都不一样，若一味的去拷贝他人的成功案例，那么大多会失之毫厘谬以千里。

蜗牛纳曾经跟一些创业者聊过，他们都认为大公司的管理制度用在自己公司上一定很合适，用这种完善的制度也一定能让员工特别听自己的话，公司也能因此发展得更好。

既然制度是好的，那么员工不听话要走人，就一定是员工的错！不然为什么世界500强企业的员工不愿意走呢？

拜托，自己留不住人还怪到员工身上去，就算他身在曹营心在汉是个“叛徒”，但你真的确定自己这边也没毛病吗？

其实作为小企业，应该生存第一，发展第二；首先要保证自己能够生存下来，有生存下来的资本，而不是如同大企业一样，一天到晚跟员工谈论加强内部管理、强化组织架构等。你说你的员工天天看你纸上谈兵，能乐意留下来吗？

比如让营销人员每天都在填写各种报表，参加各种培训考试，使得营销人员根本没有任何时间、精力、心情去从事真正的营销工作，最后到了月底，业绩惨淡得要命，回头追究原因，肯定是营销人员素质太差，培训不到位，管理还需大力加强。最后，公司进入死循环！再比如：让研发人员天天早晚开例会，随时参加各种探讨会或者交流会，沟通学习心得体会或者管理经验，最后将我们的研发人员变成“办公室主任”，天天在办公室看报纸，学习最新管理经验。

诸如此类，皆是小企业“管理过头”的表现。表面上是看，这是小企业在虚心学习大企业的“成熟管理模式”，实质上是自己害了自己。小企业需要的是适合自己现阶段发展所需的管理模式，而不是千篇一律照搬大企业的管理模式。管理过头，比没有管理更可怕！

说了这么多，都是让你记住，你的企业不是世界500强，不要死搬他们的管理模式，虽然成功管理的精神实质都是一样的，但是针对具体企业的管理则千差万别。

所以小企业想改善自己的管理，一定要避免“大而全”的变革，应该立足于业务，先解决那些对业务运转有明显障碍的环节，每次都做一些小的改变，取得成效之后，再持续不断地改进。这种小步快走的管理变革副作用最小，企业里的各级人员都能适应，看到成果能让管理变革更容易开展，新的管理体系就会在这种渐进式的过程中确立起来，而且非常符合企业的实际情况。

只是在规范管理的过程中，小企业还需要注意一个问题，就是要保持企业的活力。我们看到这些成功的小企业之所以能够成功，是因为它们没有采取休克式的管理改革，而是在实用主义的基础上逐渐提高的。

那么到底该怎么做，才是规范管理呢？

一、把基本制度建立起来

这些必要的制度，应该包括三个方面：一是约束员工行为的基本制度；二是约束各项工作的专业制度；三是约束岗位操作的岗位规范。

制定制度有哪些原则？一是要简单，不要繁琐；二是要有明确的处罚条款；三是要明确制度的落实责任部门和责任人。

制度谁来制定？基本制度，应该安排高层管理者来制定；专业制度，应该由各主管职能部门来制定；岗位规范，应该由车间或岗位来制定。

有了制度，如果不落实，还不如没有制度，那么，制度如何才能落实下去呢？有三点：一是定期或不定期地进行检查；二是对制度主管部门进行制度落实情况的考核；三是按照制度的处罚条款，坚决地与奖惩挂钩。

二、理顺必要的流程

这个流程，不是生产方面的工艺流程，是指内部管理运行中的请示汇报类的审批流程。

流程当然是越短越好，因为短流程可以提高效率。在这个问题上，不少中小企业，要么过于简单，要么过于复杂，两种情况都不可取。

对于“简单”和“复杂”，存在的主要问题，是要么专业审核不到位，要么签字人不对结果负责任，最后都集中到“一把手”那儿。

对于流程的设计问题，可以从管理中需要把握的两个原则入手：你是重点关注结果，还是重点关注过程。

对重点关注结果的事项，可以少一些过程的控制和监督。对重点关注过程的事项，可以少一些对结果的审计和核查，这样都可以有效降低管理上的人力投入，以降低管理成本。

三、把定岗定编做好

定岗定编属于企业的组织建设，也就是你的组织架构如何设计，简单来讲，究竟设立几个管理层级最好，职能部门应该设置几个，各个岗位的定员是多少，职责范围又是什么，等等。

定岗定编有几个原则：一是扁平化的原则，要尽可能减少管理层级；二是考虑管理幅度，合理设置职能部门；三是结合同行业先进水平进行定员；四是按效益平衡点倒推定员。

需要注意的，大多数基层管理者都希望定员越宽松越好，所以，在定员问题上既要听取基层意见，更药体现企业强制性原则。

鉴于市场的变幻无常，定岗定编都是阶段性的，需要根据市场的变化，进行不定期的调整。

另外，扁平化的最好措施，就是不设副职，设立总监兼任职能部门负责人的方式，因为好多的扯皮，都是由企业的高层导致的。

四、把考核建立起来

对于这个问题，我们不要一提考核就觉得它是多么“高大上”的东西，其实，考核无处不在，无时不有。譬如说日常管理中的对员工行为的考核，对迟到、早退、旷工等问题，任何企业都会有这样的制度安排。

如何理解考核？又如何建立考核？

一是把对员工行为的考核建立起来，这是最基本的；二是把绩效考核建立起来，这是对企业整体运行状况的评价；三是把专业考核建立起来，这是企业自身提升专业管理水平的需要。

考核需要注意几个问题：一是员工行为考核，只对员工本人，不要牵扯进所在部门的其他人；二是绩效考核，是对各级组织的考核，不是对员工个人的考核；三是专业考核，是对企业各级专业管理部门的考核。

对于考核周期的问题，这儿也做一明确：行为考核，要随时进行；绩效考核，一月一次，当月考核，当月兑现；专业考核，可以一月一次，也可以一季度一次。

这里强调一点，就是绩效考核的主要目的，不要过分夸大它的作用。绩效考核的主要目的，就是如何把钱分好，分的相对合理、公正。

五、要学会开会

会议有两种：一种是决策会，研究事情怎么干；一种是通报会，给大家指明方向。在此重点谈谈决策会的问题，因为很多中小企业的决策会都流于形式。

很多中小企业不会开会，表现在以下几个方面：一是会前不确定议题，二是会上一言堂，三是会议无决议，四是会后不落实。

如果会议不确定议题，且不在会前进行通知，与会人员怎么做准备？又怎么在会上发言？会上不让别人提意见，对议题也不能展开讨论，这样的会议就没有了意义。会议无决议，也就是对会议的议题，没有明确安排落实部门和责任人。对会议决定的事项，会后不落实，或者没有明确的完成时限。

如何学会开会呢？那就是把上面的四个问题，一一进行规范即可。另外，要建立各个层级的例会制度，尽可能减少临时性的会议。

六、把内部沟通建立起来

上面讲的会议问题，是企业内部最重要的沟通方式。除了会议之外，民企老板与中高层的单独沟通，是当前中小民企内部沟通的大问题。

有些老板，与中高层沟通的欠缺，主要表现就是：没有事情的时候，从来不和下属去交流；有事情的时候，谈的永远都是工作；有问题的情况下，谈的都是严厉的批评。

做民企的中高层，最怕的，就是什么事情都要自己去“悟”，去“揣测”上级的意图，不能从正规渠道、正常方式得到应该得到的信息。

老板与下属的单独沟通，可以半年一次，也可以一年一次。沟通的内容，有几点：一是绩效评价，二是存在问题，三是提出要求，四是指明方向。

有位老板曾讲：沟通是生产力。讲的挺好，但愿能够落实下去，并先把自己与下属的沟通做好。

七、建立绩效导向的薪酬制度

有些民企讲，事业留人，感情留人，待遇留人。我说你是在扯淡！其实，在当前环境下，前两条都是自欺欺人的，关键在于待遇留人。

鉴于中小企业捉襟见肘的财务状况，就要结合企业实际做好薪酬的设计。设计的原则，就是建立全员绩效导向的薪酬制度。

全员绩效导向薪酬制度的制定，有几个原则：一是无论是生产系统，还是职能部门，还是勤务系统，薪酬都必须与整体生产经营状况挂钩；二是实行生产系统的全面计件工资制度；三是建立单独技术人才薪酬规定；四是与月度的绩效考核结果紧密挂钩。

世上没有绝对的公平，薪酬设计必然是企业意志的体现。对于企业想激励的人群，可以设立各个单项进行薪酬分配的倾斜，譬如说学历补贴、专业职称补贴、技术职务补贴等。总之，就是要把你想留的人留得住。

八、干部的任用问题

毛主席说过：正确的路线确定以后，干部就是决定性因素。

看看过去这些年来，我们熟悉的那些成功企业，譬如华为，他们成功的关键，就在于干部使用的制度是先进的。

民企存在两个主要问题：一是跟随老板打天下的“老臣”的去留问题；二是干部的考核评价及任用问题。

解决这两个问题，关键是要把干部使用的机制建立起来，用制度进行规范。

如何规范呢？有两点：一是建立干部年度考评制度，强力推行末位淘汰；二是推行干部任期制度，以三年为期限，任期届满就地免职，重新竞争上岗。

以上可作为一个小企业管理的参考，只有做好最基本的事情，才能计划未来。

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